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开展新业务前要考量自身能力(1 / 2)

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开展新业务前要考量自身能力

《21世纪》:腾讯每次新业务推出的节奏遵循怎样的商业逻辑?

马化腾:其实主要还是看市场和自己的能力的匹配。2001、2002年的时候,基本上只有无线增值业务是最大的,很单一。其他的都是成本支出,包括我们的qq平台等都是成本。

那个时候我们就要考虑下一个增长点是什么。当时我们已经开始初步做一些,像互联网增值应用,开始尝试向会员收费,但是量很小。

到了2002、2003年的时候,网游已经被证明是可行的商业模式,而且还不仅是一个收入、市场的问题,更多的是用户占用的时间是很长的,可能更多的人就不使用即时通信,去转用进入网络游戏的时间。

我们觉得这是一个很大的威胁,也是一个很好的机遇,我们要进入这个领域里,否则的话,就是灭顶之灾。

门户其实看得更长远,要有一个长期的发展,门户的投入很大,硬成本是很清楚的,而且回报没那么快。

但当时除了看到sp业务以外,就是广告收入,就这么两块。但广告收入和网游不一样,只要有投入,肯定会有广告收入能回得来,不像网游,有可能是投入很长时间,过两三年以后,发现一款游戏出来,方向走错了,或者策划走偏了,最后全部没有了。

所以,游戏的偶然性会比较大,但门户只要做肯定有收获,就像种田一样,有耕耘肯定有收获嘛,最多收成差一点,但来年还可以补。

——马化腾《如何从“较好”到“最好”》

是否具备成功的条件?能否做成?在开展每一个新业务决策之时,马化腾都要求包括自己在内的相关人员自我反思这样一个问题,如果没把握,宁可不做。

马化腾在把触角伸向新的业务线时很少失败,这与他的商业思想有很大关系。在这方面,马化腾的“三问”哲学起了非常重要的作用。

一问:新领域你是不是擅长?竞争对手常常对利润、资本感兴趣,却容易忽视了客户的真正需求,马化腾凭着对网络市场一种朦胧却又具有预见性的理解,极端专注于技术开发和提升质量。

二问:如果你不做,用户会损失什么吗?做软件工程师的经历使马化腾明白,开发软件的意义就在于实用,而不是创作者的自娱自乐,从用户的角度出发去研究产品,是马化腾成功的秘诀之一。

三问:如果做了,在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势?早先,qq只是作为公司的一个副产品存在的,马化腾对qq所蕴含的巨大市场价值并没有足够的认识,当时所采取的策略是“三管齐下”:继续巩固传统网络寻呼系统带来的大量利润;将精力更多集中在改进qq功能和开发新版本上;寻找风险投资的支持。后来的事实证明,马化腾的决策是正确的。

在“三问”哲学的指导下,每一次推出新业务时,马化腾都有自己的商业逻辑,其实更多的时候主要看市场和腾讯自身能力的匹配。

公司越强大,对开展新业务才越有把握。百度是全球最大的中文搜索引擎,在搜索领域有绝对优势,围绕搜索的多元化,基本上没有败笔。如百度贴吧、百度文库等业务,一旦开始,就能迅速上位。

随着大数据时代的到来,2010年,百度ceo李彦宏决定转型移动和云数据领域。对百度来说,这是一项新业务,作为实力最强的中文搜索引擎,百度自身有足够的能力驾驭这一最新业务,唯一的关键是找到有足够的能力负责这一新业务的人选。

李彦宏最初本来想通过收购方式,获得移动领域的技术和社区优势,但随着百度投资的招聘网站——百伯网之类的产品先后失败,李彦宏觉得这一方式并不是最佳的选择。在李彦宏看来,在用户体验和社区服务类产品的开发上,除了曾经打造了百度贴吧的负责人李明远外,没有更好的人能够具备与这一新业务匹配的能力。

2004年李明远以实习生的身份进入百度,作为百度贴吧首任产品经理,他打造了当时最为热门的中文网上社区,使当年百度贴吧的流量,从占百度总流量的1提升到11;除此之外,李明远还主导完成了百度知道、百度百科等社区类产品的设计。

虽然李明远并非工程师出身,而是编导专业背景,但是,李彦宏最早重用他,是发现他有营销和产品体验方面的优点,后来他在社区领域也业绩卓著,证明了其突出的能力。因此,李彦宏认为,负责百度移动互联网业务的最好人选就是李明远。

于是,2010年8月至2011年11月,李明远开始担任百度uc web北京产品的副总裁,负责设计新的移动互联网sns平台——uc天堂,并负责管理百度公司多项移动互联网业务。

2012年,李彦宏开始全面进入移动互联网,任命未满30岁的李明远,成为百度重要战略——百度移动·云事业部的总经理。现在,李明远的云事业部下有四个部门,一千余名员工。他的团队正在构建百度“云”大平台,向个人和开

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